华为任正非：“在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。”

 

被称为中国“新四大发明“之一的共享单车在第一辆车诞生短短2年多时间就走过了其他行业十几年的发展历程，从0到超过2000万辆的投放规模，过山车式的增长最终还是迎来了倒闭潮，3Vbike、悟空、町町、小蓝、酷奇、小鸣等一大批共享单车品牌因为资金链断裂纷纷宣布倒闭或停止运营，剩下的摩拜卖身美团，小黄车ofo资金枯竭、法人变更、多家供应商停止合作等负面消息近日频发。

一大批共享单车倒闭的背后，是惨淡的运营数据，北京市交通委2018年宣称，共享自行车的月活跃度水平不足50%，近一半车辆处在闲置状态。但即便闲置严重，似乎也无法真正满足消费者的用车需求。很多消费者在上下班时间，在地铁附近无法找到可以使用的共享单车，即使找到了也是已被损坏无法使用。

在中国的一、二线城市，共享单车堆积如山，形成一个个壮观的“单车坟场”，运营损耗触目惊心。

 

这些共享单车的死亡并不让人惊讶，因为其战略和商业模式高度的一致，无怪乎是靠押金来玩金融，靠单次骑行收费来分摊折旧和维护成本。最终谁活下来拼的还是运营成本谁更低，谁能够真正盈利，带来正的现金流。但是很遗憾，至今，我没有看到哪一家共享单车在运营上有太多的差异化的竞争优势，最终就只好拼谁更财大气粗了，一旦没有后续资金输血，只好关门倒闭或者卖身求荣了。

照理说，共享单车想实现盈利并不难。一辆车如果成本是1000元，自然折旧周期是3年，那么每年的折旧成本是不到333元，每天不到1元。如果再算上投放、维护、损坏、偷盗等运营成本，一辆车每天的运营成本大约可以是2-3元。如果每次骑行的费用是1元，那么如果每天每辆车被骑3次，则可以打平成本，高于3次则可以盈利。如果再加上押金带来的金融收益，2、3年内实现盈利不是不可能。

实际上，由于整个运营管理的混乱，共享单车的成本早已失控，看看那些共享单车“坟场”你就知道答案，不到50%的利用率，要不是各大城市开始限制投放量，只怕单车多到都要堆到机动车道上去，一个城市需要多少单车，通过大数据分析详细的需求地点和时间来精准的投放，包括单车免维护的设计等等都是这些共享单车运营者们需要考虑的问题。再好的商业模式如果没有好的运营做支撑，最终都会一败涂地！

但是，好的商业模式容易复制模仿，而好的运营模式却需要花时间付出持续的努力来打造，一旦建成，她就是你的竞争利器！

迈克尔·戴尔于1984年创立戴尔公司，这家以设计、生产、销售家用以及办公室电脑的公司在1992年就入选《财富》500强，戴尔因此成为其中最年轻的CEO，2001年，短短十几年超过老牌企业惠普和IBM，做到PC市场占有率全球第一，依靠的法宝就是其独特的按客户需求定制销售的低成本运营模式。

戴尔公司2001年库存周转64次，比其最大的竞争对手多50次，运营成本则比其降低了一半以上。戴尔公司曾经分管物流的副总裁迪克·亨特宣称：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。”戴尔公司和50家供应商保持着密切而忠实的联系, 95%的物料由这50家供应商供应。

其竞争对手包括苹果在内一直想模仿复制该模式，但是皆没有成功！

沃尔玛最近几年一直稳居《财富》500强首位，其在全球拥有连锁店超过11000家，不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一招就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似 “零库存”的做法使沃尔玛的运营成本甚至低于很多电商如淘宝等，因为淘宝的物流配送是小卖家各自为政的零散模式。

沃尔玛高效的物流配送系统能够做到，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，每家店每天送1次货，而竞争对手通常每5天1次，通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。研究发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛是1.3%，凯马特是8.75％，希尔斯则为5％。

再比如，沃尔玛建立了精益的“无缝”供应链，通过信息系统将零售终端和供应商直接连接起来，当顾客购买了一件商品时，销售信息就及时传到了供应商那里，拉动供应商及时生产补货，这样既减少了供应链的库存，又不会出现缺货。除此而外，沃尔玛持续地推动供应商降低成本，诸如多余的包装、多余的广告服务等。这些都为沃尔玛的低成本战略提供了强有力的支持。

沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链，并整合整个产业链的上中下游一起竞争，因此她要淘汰的行业不是简单的零售行业，而是所有中间环节。也许这就是马云所说的“新零售”，事实上，沃尔玛早已开始付诸实施！

所以，无论是任正非所说的“在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低。”还是稻盛和夫说的“销售最大化，费用最小化”，都说明一个企业赖以生存的事实，即获取最大的投入产出比。而要实现这一点，很大程度上需要依靠构建一个高效的客户导向的精益运营系统！

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