1、客户背景 ：

某公司是一家中美合资的机械制造企业，以门业为主，涵盖汽摩配件、新型环保建材等多个产业领域的综合性集团。该公司在同行业中率先建立了产品技术研发中心，并按国家标准建立了实验室，相关产品均一次性通过美国“ITS”和英国“BS”标准检测。该公司经过长期持续的发展取得了丰硕的成果，但随着生产规模的扩大，一些矛盾也逐渐暴露出来，如品质不稳定、效率下降、库存过高、交货延误等，造成企业效益下滑、发展开始停滞不前。

2、问题所在 ：

管理诊断调研发现，该公司采用传统的大批量生产方式，产品生产流程不连贯，被人为分割为几个部门，各部门各自为政，沟通协调困难，产品配套率差，半成品库存庞大，产品生产周期长达25天，市场反应速度缓慢；生产线各工序负荷不平衡，存在多处瓶颈工序，严重影响生产效率；品质也不稳定，不良率居高不下，由此造成的返工和废品量大，成本高昂；另外为了保证交货要求，保持了庞大的库存，积压大量资金并产生过高的储存成本，库存过高的一个重要原因是由于模具换型时间长及搬运距离长而令生产批量过大。员工采取计件工资，只关心自己的产出，而对最终整条线的产出漠不关心，由于缺乏培训，员工技能不足，不知道如何改善自己的工作。针对当前所存在的问题，建议该公司系统导入精益生产管理模式。

3、变革思路 ：

针对该公司实际情况，我们设计了三个阶段来系统导入精益生产。第一阶段：以企业运营管理系统为重点进行诊断调研，了解当前的运营绩效水平及其问题的根本原因，制定6个月改善目标与行动计划。第二阶段：导入3个模块来实施，包括：组织与绩效管理体系优化、计划体系设计以及布局与精益流程设计。首先我们将精益理念构建到整个生产流程当中，建立基于客户价值实现的流程化组织，明确职责权限，建立精益导向的KPI指标和数据收集方式，以此测量、跟踪运营绩效并推动绩效的改进，并且，改革过去只针对个人的激励方式，改为针对团体与个人的激励方式，来有效引导员工的行为；其次建立客户需求拉动的计划体系，应用工业工程技术优化生产布局，缩短搬运距离，消除瓶颈工序，建立高柔性的单元生产线，实现连续生产，并且科学核算标准工时，进行生产线平衡设计，对生产系统的岗位、人员和设备进行合理配置。第三阶段：导入5S管理与看板控制、全面生产维护（TPM）以及全面质量管理（TQM）。具体包括建立现场管理的工作标准，完善设备自主维护和计划维护体系，降低设备故障率，缩短生产线换型时间，完善整个品质系统，将品质内置于生产过程本身去保证，以此提高生产流程的稳定性，为精益的成功实施提供强大的技术支持。

4、实施与推进 ：

为保证实施效果，我们采取教练式咨询的方式，全程跟踪主要实施过程，在18个月的实施过程中为相关人员提供针对性的培训和现场指导，教授先进实用的管理工具，如精益管理理念、价值流图分析、工业工程技术、设备维护与快速换型技术、作业排产计划、QC七工具、解决问题的系统方法等，帮助该公司培养了大批优秀精益管理人才，同时对精益生产的持续改进提供配套制度的相关建议和意见，例如观念与行为的转变、人才的培养等方面。

5、实施效果 ：

通过项目实施，明确了整个企业的精益方向和目标，基本掌握精益方法，实现了企业的精益转型，运营绩效取得显著提升：

1）内部生产周期缩短了53%，交货期波动降低了61%；

2）半成品库存平均值降低约90%；

3）每天搬运距离减少了51%；

4）综合生产效率提高了46%；

5）节省空间23%，单位面积产出提高153%；

6）外部质量投诉降低了65%，内部成品抽样不良率降低了47%。

 

该公司非常满意，与我们建立了长期的战略合作伙伴关系。

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