2019年注定不会风调雨顺，中国经济下行压力加大，中美贸易摩擦不确定性难以预料。刚刚过去的2018年上证综指报2493.90点，全年下跌24.59%；深证成指报7239.79点，全年下跌34.42%；创业板指报1250.53点，全年下跌28.65%。从企业到个人，从互联网新经济到传统制造，波及面之广超过以往，P2P暴雷、债务违约、破产倒闭、裁员潮等关键词充斥于新闻媒体，不仅仅涉及中小企业，一些知名的中国500强企业也牵连其中。

 

       乃至于像万科这样的行业龙头企业都喊出了“活下去”的口号，你又有什么理由不这样做呢？也许“活下去”会成为很多企业在2019年的关键词，市场需求一天天萎缩，企业销售额急剧下滑，过去依靠繁荣的市场驱动，大规模扩张的老路已经走到了尽头。企业必须想方设法在市场萎缩的条件下奋力求生，“现金为王”是度过寒冬的唯一选择。2019年对于大部分企业来说，你需要做好三件事来强身健体以等待春天的到来！

第一件事：瘦身

首先是战略瘦身

你必须要聚焦于主业或者细分市场，做什么都赚钱的时代已经过去了，企业资源永远都是有限的。你最好把财务总监找来，调取过去三年的财务数据，看看哪些业务赚钱，哪些不赚钱处于亏损状态，并且关注未来的利润增长趋势。像杰克·韦尔奇当年在GE所做的那样，定出一个做什么不做什么的标准，他当时定出了一个“数一数二”的标准，将做不到行业前三的业务全部卖掉，你也可以根据行业和企业自身的情况，将非战略业务单元或者亏损业务砍掉，将资源更加集中于赚钱的业务或者未来成长型高的战略业务。

其次是产品瘦身

大部分企业从未系统梳理过自己的产品线，随着新产品的不断投入，失控的SKU，各种类型的产品系列、规格型号数量不断膨胀，大量吞噬了企业的利润。1997年，乔布斯回归苹果公司，2年间他将公司的产品从350个砍为10个，帮助苹果重回巅峰。

 

通常来说，企业80%的利润是由20%的产品型号所创造的，大部分的产品型号占用了企业大量的资源，只贡献了多余的库存。我们曾经帮助一家消费品企业分析完PQ、库存、利润等数据后，将产品规格几乎砍掉一半，库存降低了70%左右，利润率提高了5%。

 

企业SKU膨胀的原因主要在于：

1）没有产品线的规划，没人知道企业资源到底可以支撑什么数量级的产品线；

2）市场销售部门希望产品规格越多越好，客户要什么有什么，全覆盖；

3）研发部门开发产品以技术为导向，而不是客户为导向，加上研发流程混乱，每个团队各自为政，技术开发与产品开发没有分离，弄出一堆各不相同且复杂的产品来显示自己的技术大牛，一旦产品面世，即使到了生命周期末期，也绝不忍心痛下杀手。

 

但最终，这些失控的SKU消耗了企业大量的资源，供应链复杂度呈指数级上升，采购规格数量膨胀，订单变得零散，采购成本不断攀升，生产系统也变得复杂，无法标准化大规模生产，效率下降，交货周期拉长，库存飙升，每种产品到底有多少库存没人清楚，整个供应链频临崩溃。服装行业是个典型代表，他们有超高的毛利率，一般能达到50-70%，但最后净利润低的可怜，甚至亏损。

最后是组织瘦身

不论是战略业务的调整还是需求的下滑，都将不可避免带来组织机构的精简，甚至裁员，裁员的对象大都集中于砍掉的业务部门、不产生直接价值的间接部门以及层级过多的中层。对于员工来说，虽然过于残酷，但也只能如此，企业断臂求生，舍去一小部分员工才能保住大部分人的饭碗。企业在操作过程中需要尽可能做到平稳和谐，除了按法律要求的赔偿，可提供就业指导与培训，帮助员工度过危机。

第二件事：降低成本

 经济下行时，销售增长变得日益困难，要想保持利润不变甚至利润增长，现实可行的做法是降低成本。但很多企业降低成本的做法是舍本逐末，侧重于最容易实现的目标，如减少广告投入，消减差旅和行政开支，降低员工薪酬福利待遇以及裁员等。

 

除了以上第一件事提到的瘦身之外，降低成本还可以从以下三个方面入手：

1

研发设计

 研发设计阶段决定了产品百分之七八十的成本，所有企业都有改进的空间。

 

即使是丰田这样卓越的企业，在2000年时，丰田开始了降低成本的“CCC21”活动。3C代表“Construction of Cost Competitiveness”构筑成本竞争力。以汽车的173种主要零部件为对象，使设计、生产、采购各部门及供应商四位一体，在3年内实现了削减30%的成本目标。

 

我们之前辅导过一家企业，调研后发现其根本没有模块化、标准化的研发概念，零部件数量之大超乎我们想象，光是装配用的螺丝规格都有上百种，产品包装箱规格上千种，他们的理由是按客户需求定制。客户才不关心这个呢，你买一部手机会关心它是由一个螺丝固定还是10个螺丝固定的吗？这都是借口！其实是他们没人关注这个目标，也没有形成模块化、标准化设计的流程，人员流失了换一个人设计，自己又异想天开弄出新的规格出来。我们帮助制定了一个逐步削减零部件规格数量的目标，既降低了采购成本也降低了库存和生产成本。

 

此外，通过价值工程VE的检讨也可以大幅降低设计成本，价值工程以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。该方法于1947年由美国通用电气公司提出，比如低成本的材料替代，面向不同细分市场的功能删减，如廉价航空、经济性酒店就是基于价值工程分析设计出来的产品。当然，你要做到这点，需要基于用户使用大数据分析来判断哪些功能多余，那些80%的用户从未使用的功能就是删除的对象。

2

采购

不管是采购原材料、零部件还是设备等物资或服务，都可以挖掘出节省空间。但大部分企业经常走入了误区，以为降低采购成本就是找供应商砍价，招标比价找个最低价，这其实是最低级的方式。我见过一家知名企业也是采取这种简单粗暴的方式来降低成本，结果弄得在所有供应商眼中口碑很差，集体抬高价格或者偷工减料来应对，否则他们没法活下去，结果这家知名企业的总体采购成本高过了其竞争对手，利润逐年下滑。

 

还有的企业只关注采购单价，而不是整个使用周期中的成本。比如企业采购空调，虽然价格便宜，但能耗很高，使用一年下来的总成本远高于哪些价格较贵但节能的空调。这个现象在设备、备件采购中很普遍。

 

正确的降低采购成本的做法是与供应商结成战略联盟，丰田在新产品开发时会邀请供应商参与设计所提供的零部件，告知其功能要求，从一开始就想法设法在保证功能的前提下降低设计和制造成本，达成双赢。包括与供应商组成联合团队，利用以上所说的价值工程VE方法检讨不必要功能，优化设计来降低成本。

3

精益生产

毫无疑问，精益生产是消除浪费的利器！很多企业导入精益生产多年却并不成功，原因是多方面的，有的是因为领导不重视，只是口头上说说，既不参加精益例会，也没有提供资源支持；有的是因为缺乏方法，照搬照抄其他企业的做法，并不真正理解精益的内涵，别人做U型线，我也做，别人做零库存，我也做，结果效率不但没提高可能反而下降了；有的则是缺乏激励，效率提高了，公司裁员，员工没得到好处再也不做了。

 

精益生产要想成功必须遵照精益实施的原则：定义价值，识别价值实现过程，让价值实现连续不断，最后是持续改善。按照这个原则来看，几乎所有离散型行业如机械、装备、电子、服装等企业的生产布局和生产方式都是不合理的，整个生产流程断点太多，其生产模式犹如我们在城市开车，到处都是红绿灯和拥堵，产品在各工序走走停停，周期长、搬运多、在制品多，信息流、物流混乱，有的企业寄希望于信息系统，投资几千万甚至上亿元来解决问题，但效果有限。企业需要做的其实是重构整个生产模式，打通生产的高速公路，乃至于与市场端用户也连接起来，依据产品结构和工艺优化整体的生产布局和物流，最终迈向智能制造。智能连接的第一步是实现产品工序物理上的连接，这不需要庞大的智能化的投资就可以实现，想象一下高速公路的效率是城市道路的多少倍，你就知道这么做是多么值得！

 

我们曾经帮助一家机械制造企业重新设计整个生产布局和物流系统，当我把数据测算结果告诉他们，你们的生产周期可以从2-3周缩短到3天，人均效率可以提高50%以上时，从总经理到班组长没有一个人相信，还好他们答应尝试一下。方案实施后的当月，他们效率就提高了30%，3个月后，当我回访时他们告诉我，生产周期已经缩短到3-5天。当企业的价值创造周期缩短时，企业资源的利用效率得到显著提升，资产周转率提升几倍，股东的投资回报就能提升几倍！

 

2019年除了做以上提到的这两件事之外，企业还应未雨绸缪，第三件事就是要投资于转型和创新！这可能需要花费几年甚至几十年长期的坚持才能实现。

 

随着互联网泡沫、投资泡沫以及房地产泡沫的破灭，抱着投机心态挣快钱的企业也该醒醒了，踏踏实实投资于转型和创新才是未来的出路。以前企业日子顺风顺水，大家待在舒适区，不愿意变革转型，眼下的经济危机带来了转型机会。是时候启动变革转型了，不管是业务转型还是管理变革，要像1993年的三星会长李健熙喊出的那样“除了老婆孩子，一切都要变！”，其后三星迎来了25年的繁荣，从频临破产成功转型为一家世界级企业。

 

你也必须回归“以产品为核心的管理”。沉下心来投资于技术和产品，向华为学习，28年只对准一个城墙口冲锋，最终领先了世界，虽然时间有点长，但这会让你走得更远！

作者：钮黔，北大纵横精益运营与智能制造研究院院长

分享到