1、客户背景：

某大型装备公司是集大型煤化工、石油化工、大型输送、环保、风机非标装备研发、生产、销售为一体的高新技术企业，是国家物流工程学会、中国重型工业机械协会理事单位。公司占地500亩，投资3.8亿元，经营销售收入每年以30-50%的速度稳定增长，稳居于国内同行业的领先地位。公司由两家企业合并而成，一家为集团的下属民营企业，另一家为老国有企业改制而来，合并后面临资源整合、文化融合等问题。

 

2、问题所在：

由于属于非标装备，客户下达的每一个项目合同设备都不一样，公司需要根据客户的要求单独设计和制造，这给生产组织带来极大挑战，随着企业规模的扩大，问题日益突出：1、交货及时率仅为40%，交货延期成为家常便饭；2、交货周期长、质量不稳定，客户投诉不断上升，订单正在流失；3、库存周转率不到2次，成本压力巨大，现金流不足经常影响日常采购付款。调研诊断发现，公司从销售投标、合同签订、设计、采购到生产的整个信息流程混乱，各部门职责不明确，缺乏相应的监控反馈机制，组织设置不适应项目管理需要；基础数据、工艺路线缺乏，造成生产计划和组织凭经验，各环节衔接不当；现场管理混乱，员工士气低下。

 

3、变革思路：

建议该公司系统导入精益供应链和生产模式，主要内容包括：

1、供应链体系

内容包括计划物控、采购物流组织与绩效指标优化、供应链流程、制度和表单、提高交货准时率与缩短生产周期方案以及辅导实施。

2、精益流程系统

内容包括生产系统组织与绩效指标优化、生产流程梳理和作业标准时间建立、基础数据报表、产能规划与生产布局优化、生产组织优化与效率提升方案以及辅导实施。

 

项目实施周期：8个月

 

4、实施与推进：

1、  首先成立项目的推动组织，制定6-12个月的改善目标和实施计划，并着手变革准备，开展系列培训来向管理层解释变革的原因和目的，打消管理层的顾虑，帮助他们转变观念。

2、  方案设计。在方案设计过程中，咨询团队与客户进行高度的互动研讨，共同研究精益供应链和生产的每个步骤和流程，共同分析问题的原因，应用北大纵横的方法论、精益工具和成熟的案例经验结合客户行业和企业实际量身定制解决方案。

3、  方案实施。采取教练式咨询方式，咨询团队通过培训、研讨和现场指导等进行知识的转移，对客户的中高层和基层员工进行培训和沟通，确保它们充分理解方案的目的和实施方法。

4、  售后跟进。项目结束后，咨询团队仍然给予积极的关注，通过实地回访、邮件、电话等方式提供后续支持。

 

5、实施效果：

通过项目实施，重新设计了计划物控、采购物流和生产流程，提高了生产能力，培养了一批精益骨干团队，建立了企业的精益示范，为公司未来的快速发展打下良好基础。

运营绩效取得显著提升：

1）    交货及时率提高76%，交货周期减少52%；

2）    半成品库存平均值降低51%；

3）    综合生产效率提高了29%。

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