多元化对中国企业来说，过去是跟风式的，追求形式的，别人做什么，他就想做什么，很盲目，形式也是小而散，那时候我反对多元化。而现在的多元化是成长瓶颈的多元化，或者叫理性多元化，是在追求目标的压力下，想突破而采取的策略。

现在大部分企业家都知道多元化很困难，但是他们经过了慎重的思考还是决定要走多元化的道路。的确，多元化成功很难。跟创办企业一样，目前创办一个企业，有多少能存活十年的？其实也就是10%，同样的，多元化企业能生存下来直至成功的不到10%。但是我们不能说不到10%就不允许企业追求多元化了。因为企业发展就要创新，创业是第一次的多元化，是从零到一的多元化，如果再进行第二次、第三次的多元化，我们也应该支持，但一定要是理智的多元化，企业在遇到诱惑的时候需要定力，需要分析，具体问题具体分析。

多元化一定要注意一条，就是不要在主业上分散力量。当在主业上有足够的力量配置后，再考虑其他的协同多元化，也就是相关多元化，这是多元化的主要路径。比如，海尔的多元化就是成功的，电冰箱、洗衣机、空调，全都做，它的全线产品都成功了，发展成现在一个集团军。

还有一种路径，就是联想模式的多元化，无关多元化。联想这种模式的多元化也是非常成功的，但它们也走过弯路。比如2000年的时候它们决定要进入多元化，收购了FM365网站和汉普咨询，结果失败了。于是它们又回归主业，回归PC，从而实现对IBMPC板块的收购，树立全球Lenovo的品牌形象。这是第一个层次的多元化尝试失败，我们称之为相关多元化失败。

同时，他又在另外一个层面构筑了多元化。比如说进入中科，做联想投资，完全是在另外一个层面上，反而成功了。

这就说明，在一个单元里要专心致志做好一件事情，它可以进行多元化投资，但是只能专业化经营。在一个板块里面做几个类似的产品，表面看是相关多元化，实际上特征也非常不一致，在这种情况下，他们没有集中精力做好一个产品。后来他们把战线收缩，集中精力把PC做好，做到全球第一。这时候再腾出手来考虑多元化，多元化投资，多元化经营。所以联想的鸿毅团队，联想投资团队，包括他们的房地产团队都是很专业的，PC团队也很专业，它们属于成功了一个再发展一个。

还有一些企业，比如格兰仕，一直都在走一条专业化的道路，这是什么原因呢？分析起来，我认为有三个原因。

第一它们的发展还有空间，没有碰到天花板。产业和产业不一样，有的产业在市场的占有率已经达到90%了，还有空间，可以到95%。而有的产业刚刚达到9%，就没有空间了。所以关键是看企业在你的产业里面是不是达到发展的瓶颈了。

第二个问题是看企业在这个产业里所处的位置，自己的能量是否得到充分释放，发展过程中是不是很狼狈，感到压力很大，周围的二三十家竞争对手是否在疯狂地挤压你，打击你，你没有精力考虑多元化问题。

第三个就在于是不是碰到合适的机遇了，有很多情况下是机遇问题，外部环境问题，不是你自己的问题，如果外界碰巧有环境诱惑你，有机遇诱惑你，可能就自然而然开始走上多元化道路了。

格兰仕曾经的口号是“十年只做好一件事”，只做好微波炉。但是去年他们召开了空调誓师大会。他们要大举进入空调。做空调也要和微波炉一样，成为世界第一。

他们现在开始说，第二个10年还要做好一件事就是做好空调。他们也是因为在行业里的占有率比例到达天花板了，另外，经过10年的发展，他们终于领先竞争对手，可以腾出一只手来考虑多元化问题了。而就在此时，空调行业有机会了。这三个原因也许都用上了格兰仕才进入空调行业。所以格兰仕也在多元化。

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