中小型民营企业在快速发展阶段经常会受到各种多元化业务机会的诱惑。当企业领导人处于强势决策核心的情况下，企业通常会四处扩张，扩张不仅仅体现在主营业务的规模扩张，同时也体现在与企业自身业务相关的其他业务领域，与扩张相伴随的往往是资金管理上拆东墙补西墙，毕竟企业自身的融资能力较弱，经营活动中产生的现金流量也会被抽调到新的业务机会中。相反，当企业领导人处于弱势决策核心的情况下，较为民主的决策会议上往往充斥着投资新业务的激烈讨论甚至是争吵。这种争吵会让那些管理风格随和的企业家左右摇摆，难以明确企业的发展方向。

诚然，中小型民营企业进入快速发展阶段之后，盈利模式基本清晰，发展空间相对较大，企业上上下下都对未来充满了信心，自我膨胀难以避免。但是企业是否要进行多元化发展，是一个事关企业战略发展的重大课题。以多年企业战略研究和咨询实践的角度来看，希望企业家们能够在进行多元化决策之前依次思考并回答如下四个问题：

1、主营业务是否有成就一番事业的机会。

只有亲身经历才知创业的艰辛，这是很多民营企业家在回顾自己创业历程时的普遍感悟。从普遍意义上来说，人们往往是知道自己经营企业的艰辛，从别的企业看到的则往往是成功的光鲜，总觉得自己所处的行业不好做而其他的业务领域则会更轻松。由于受产业组织理论的影响，很多人认为是行业决定了企业的绩效，其实不然。从中国近二十年来的产业结构调整来看，过去被成为夕阳行业的纺织工业依然有很多盈利能力很强的企业存在，而在如今被称为暴利的房地产业也有为数不少的企业度日如年。

企业能够在自己的业务领域内具备一定的市场地位，说明企业在经营自己的主营业务方面具备一定的优势和能力，最好是在自己最熟悉的主营业务领域继续深耕细作，如果主营业务领域具备成就一番事业的机会，那么就不要随意抛开自己最熟悉的领域，因为这是你最有可能成功的阵地。

2、自身资源与能力是否与主营业务相匹配

企业的成功往往是有多种复合因素所带来的，并不完全是资源和能力使然。这正像很多人虽然事业上取得了成功，但总觉得自己的能力和兴趣并不在此，往往是责任感和争胜心促成了他们的成功。企业也是如此。因此，企业要慎重考虑自身的资源与能力是否是与主营业务相匹配的。如果你简单盘点你的核心团队、你的无形资源、你的品牌，你就会发现你自身的资源和能力是否与主营业务相匹配。前些天在一个健康产业从业企业参加战略研讨，某些组织成员总是对休闲度假甚至是房地产业务很感兴趣，但资源与能力盘点发现核心团队都是健康产业领域的专业人士，对其他产业知之甚少；企业的品牌也已经在健康产业形成了一定的知名度和美誉度，无论是同行还是客户，提及该企业都想到的是其在健康产业的专业性和独特优势。如此简单盘点，组织成员就意识到自己最擅长的还是主营业务，而那些希望涉足的领域，只不过是有一些机会罢了，而能否去把握这些机会则是一个非常不确定的未知数。如果企业将资源和能力从自己最擅长的领域分散到不熟悉的领域去，不仅成功的几率难以把握，同时也是对主营业务的一种伤害。

3、要选择的业务领域是否具备成就一番事业的机会。

对于进入快速成长阶段的企业来说，做企业的意义已经从生意上升到事业的层面。如果主营业务已经不具备成就一番事业的机会，自身资源和能力又与主营业务不相匹配，那么就要考虑自己要选择的业务领域是否具备成就一番事业的机会。一个中小型民营企业正在考虑是否进入房地产业去发展，我建议他要慎重考虑最好是不去。因为如今的房地产业已经与十年前大不相同了，要求企业具备很强的资金实力、品牌号召力和技术研发实力。行业已经涌现出一批极具实力的大型企业，这些企业从一线城市到二线城市，并正在向三线城市进军。昔日在二、三线城市风光无限的中小型房地产企业已经开始招架不住了，更何况还尚未具备开发经验的非专业房地产企业呢？即便是进入房地产领域能够成功开发一些项目并获取一定的收益，但要说成就一番事业的话，基本上是不可能了。既然是不可能成就一番事业，那就不如将资源集中在自己擅长的主营业务领域，毕竟这是最有可能开创大场面、成就大事业的舞台。

4、自身资源和能力是否与拟进入的业务领域相匹配。

机会到处都有，关键是是否具备把握机会的实力。在联想的管理三要素里面，搭班子、带队伍是非常重要的。不赚钱的事情不做，赚钱但没有人去做的事情也不能做。因此企业在评估是否要进入一个多元化业务领域时，一定要慎重评估自身资源和能力是否与拟进入的业务领域相匹配。每一个业务领域都有其关键成功要素和必须具备的核心能力，如果你不具备这些关键成功要素，不能打造这个业务领域所必须的关键能力，那么你就要慎重考虑抵制在这一领域进行多元化拓展的诱惑。

当然，产业链上下游整合则与以上讨论的多元化拓展有所不同。中国铝业正是在铝产业链上下游的整合打造了自身的核心竞争力，这家大型资源型企业已经具备了在产业链上游的重要影响力，并正在产业链下游打造核心竞争力，上下游的整合使其盈利模式更为稳固。中粮集团向产业链下游延伸的战略实施多年，其内在原因就在于占领了产业链下游才能真正掌控产业链条的关键环节，在其致力打造的从田园到餐桌的全产业链战略当中，不掌控终端消费者的消费选择，是无法在产业链条上打造影响力和竞争优势的。

在中国由于独特的国情，涌现了一大批中小型多元化企业。这些企业多元化战略的成功并非其能力使然，而是受惠于当前中国政治经济发展的特定历史阶段所带来的诸多外生变量。随着市场经济体制改革的逐步深化，企业经营是否成功将会更多地取决于企业经营管理的内生变量。因此，对于被多元化业务机会诱惑所包尾的企业家来说，思考以上这四个问题，也许会有助于用冷静和理性来代替狂热和冲动，即便企业最终仍然做出了多元化的选择，但冷静和理性也会大大提高多元化战略发展的成功机率。

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