10月13日，国务院办公厅印发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，首次对供应链创新发展做出了全面部署。

 

《意见》指出，供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。推进供应链创新与应用，有利于推动集成创新和协同发展，是落实新发展理念的重要举措；有利于促进降本增效和供需匹配，是供给侧结构性改革的重要抓手；有利于打造全球利益共同体和命运共同体，推进“一带一路”建设落地，是引领全球化提升竞争力的重要载体。力争到2020年，形成一批适合我国国情的供应链发展新技术和新模式，基本形成覆盖我国重点产业的智慧供应链体系，中国成为全球供应链创新与应用的重要中心。

 

供应链管理，这个长期被中国企业所忽略的环节第一次被提到国家战略层面来推动！

 

那么，究竟什么是供应链管理？供应链管理既不是简单的供应商管理、采购管理，也不是单纯的物流管理。供应链管理（SupplyChain Management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

 

企业的竞争，已经不是单个企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争！乃至整个生态系统的竞争！为何国内汽车行业追赶了几十年，规模是上来了，但竞争力与丰田、大众等的差距仍然不见缩小？现在准备放弃传统燃油车，靠新能源车来弯道超车。对于汽车这样复杂的产品，它有上万个零部件，不是光靠一家企业就能做起来，它需要整个供应链的支撑，这个链条中只要有一个零部件出问题，不管是质量问题、延期问题还是别的什么问题，这台车的交付就会受到影响，消费者就会不满意。

 

除了汽车行业之外，供应链管理的佼佼者当属苹果、戴尔、ZARA以及沃尔玛等企业。

 

1997年，乔布斯回归苹果公司，2年间他将公司的产品从350个砍为10个，帮助苹果重回巅峰。当然，除了这项供应链精简产品线决策之外，还有其他几项，如把控产品研发节奏、重视工业设计、重塑苹果的企业文化等，但无疑，专注是其中最重要的！凭借卓越的供应链运营能力，苹果的存货周转率为74.1，也就是存货周转天数只有5天，苹果手机占智能手机市场不到20%的销量份额，但却攫取了92%的利润。

 

戴尔，这家1984年成立的企业，依靠其创新的供应链运营模式，2001年一举超越老牌企业HP和IBM，成为全球第一大计算机系统制造商。戴尔围绕客户需求构建企业，而传统电脑公司则是围绕供货商和分销商构建企业，戴尔在全球市场上组织和配置资源，在产品和服务上选择全球最具竞争力的资源，而不在乎是否是戴尔自己做的。戴尔公司分管物流的副总裁宣称：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。”戴尔和50家供应商保持着密切而忠实的联系, 95%的物料由这50家供应商供应，这就是戴尔的“少数及密切配合供应商”的供应链管理原则。通过建立统一共享的信息平台，戴尔的供应商和市场的需求只有一个半小时的差异，而传统的按计划生产的差异是几个星期，甚至是几个月。凭借这一点，戴尔做到了精益的零库存，库存周转64次，比最大的竞争对手多50次，运营成本则比其降低了一半以上。

 

全球最大的服装企业ZARA母公司Inditex集团2016年销售额达到233.1亿欧元（约合1729亿人民币），净利润31.6亿欧元（约合234亿人民币），相比国内最大的服装企业销售额不过百亿规模，其创始人AmancioOrtega Gaona 亦多次荣登全球首富。一家传统行业的企业凭什么做到这一点？ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将设计好的服装配送到全球七千家店的时装公司。ZARA将极速供应链做到了极致，一个基于信息系统的高效供应链中心将最终用户和设计、采购及生产连接起来，ZARA在一些零售旗舰店应用了AI技术，实时将用户需求偏好数据传回设计中心和供应链中心，指导其新产品的快速迭代和生产规划排程，它同时应用了订单直配、激光条码自动分拣、地下传送带、高速物流等供应链手段，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间，而且每年款式高达20,000款，零售店每隔3-4天架上货品会全部更新，根本不需要打折销售。ZARA利用智能制造重构了供应链系统，实现个性化设计、制造和消费。

 

很多人认为沃尔玛是一家传统零售企业，但我更愿意认为它是一家新型的“整合消费端需求的供应链企业”。沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3%，凯马特是8.75%，西尔斯是5%。通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链，沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是整个产业链的上中下游一起竞争，因此它淘汰的对象不仅是零售企业，而是所有中间环节。2010年，沃尔玛调整全球采购策略，转向直接采购，5年内在整条供应链上可节省5%~15%的成本，如果将直接采购的比例提高到80%，就有望节省40亿~120亿美元的成本开支。沃尔玛一直在致力于缩短供应链，节省成本开支，最大程度地发挥沃尔玛规模经济的优势。这就是为什么沃尔玛早在1983年就发射了自己的商业卫星，通过这个网络，全球8000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。最低的供应链成本使得沃尔玛能够做到“天天平价”，也许这就是马云所说的“新零售”！

 

供应链管理在中国一直得不到重视，几乎所有行业的库存周转率都比较低，表现最好的反而是汽车行业，可以达到10次左右，由于该行业采用合资方式，所以接受先进的供应链管理思想比较早。而其他行业就相距甚远，在电子行业，中国企业的平均库存期为51天，而美国则为8天。在服装行业，中国企业平均库存周转率不到3次，也就是4个月才周转一次，怎么跟ZARA的2周竞争？知名品牌李宁在北京奥运会后就一蹶不振，连续几年亏损，就是栽在供应链管理失控上面，库存积压成本高企。

 

随着人工智能AI、传感器、物联网等技术的快速发展，供应链管理将迎来一个全新的发展机遇！过去，企业的销售部门、研发部门、采购部门以及生产部门各自为政，产销矛盾一直难以调和。而现在，唯有通过供应链管理和重构，才能将这些职能部门横向打通，建立基于客户需要的从销售到研发、采购及生产的端到端流程，整合企业资源，最大程度实现客户价值！

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