这是我上周日在中国培训管理年会上演讲的主题，因为之前就被组办方告知要讲这个题目，所以自己进行了一点思考，提出的想法虽然不精，但都是原创的东西，所以拿出来跟大家分享一下。

与人力资本的概念相对的是“人工成本”，在企业核算系统里面“人工成本”指职工工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本支出。“人力资本”是指员工受到教育、培训、交流、实践等企业安排的投资而获得的知识和技能的积累，也称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为个人带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本，即人力资本。“人力资本”比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在后工业时期和知识经济时期，人力资本将有着更大的增值潜力。

金融危机带来了众多企业面临经营危机，而在这种危机之下，HR反而面临更多的发展机遇。比如，从外部来讲，企业业务压力变大，则更加关注内部的管理水平提高，各种组织都强烈呼唤组织变革，尤其在对客户的优质服务，内部管理的精细化上下功夫，作为企业管理变革的重要战略伙伴与支撑，这些工作在很多企业里面都需要人力资源部门牵头组织；同时，由于大量企业的组织调整，释放了很多新的人才资源，作为敏锐的人力资源管理部门，顺势找到一些平时不易获得的高端人才资源也是难得的机会（俗称“捞人”）；企业内部来看，由于危机降临，员工普遍产生危机感，期望值自然降低，恰好给了人力资源部门进行内部价值体系重整的机会，原来由于既得利益者的人为障碍无法进行的人力资源机制调整这个时候就产生了一个“势”，另外对于老板来讲，危机来临，对人力资源工作的重视度、依赖度也自然提高！

那么，人力资源管理者的思路应该如何调整呢？我认为大家要关注如何最大化利用企业内部资源（优化管理模式，提升管理水平），并借机强化企业文化与价值观，凝聚人心（文化与机制互动）。

具体有哪些管理上的抓手呢？

首先关注人力资本的最大化。每个企业都希望自己拥有行业内最好最多的人才资源，也就是有两个主题，一个是“数量”，必须建立适应业务的人力资源规划，以及适应规划的选聘体系（对外对内兼顾）；另外一个就是“质量”，适当考虑通过能力素质模型（任职资格体系）与测评机制清晰化内部所需人才的各项要求并针对性发展所需能力。

其次，关注人力资本的最优化。这个方面，第一，要关注工作的配置。根据业务需要配置业务模式与组织结构，根据组织结构配置好岗位；第二，关注各类人员的配比关系：根据业务模式确定各部门人数配比，根据岗位工作量前瞻性定编。尤其大型企业集团，要关注这个时候对于一线部门着力加强，尤其销售与客服队伍；第三，关注人工成本的控制。精细化设定工资总额、社会保险、福利、培训教育、劳动保护和其他人工成本支出（部分危机敏感行业员工期望值普遍降低，可以趁机改善内部价值结构）

最后一点，就是关注人力资本的持续改进。所谓持续改进就是要关注现状与其动态的提升。基础是先掌握现状，通过人力资源盘点、满意度/敬业度调查等获取企业人员的真实状况；再创新性设计改进措施，通过培训、知识交流、轮岗、职业生涯管理、继任者计划、员工关系管理等获取实际效果。

当然，人力资本管理没有没有绝对的粗放与精准。粗放与精准都是相对的；只要知道从粗放走向精准是必由之路（培训体系建设：先上量，配合管理体系，再精选课程，再针对性，再内外兼修）就好；核心是根据企业实际需要把握好管理的“度”，在管理效果与管理成本之间寻找“平衡”。

其实，人力资源管理者无论做什么并不重要，重要的在于你做这些是为了什么，也就是要注意你的工作要有组织逻辑，切实解决企业的现实与长远的问题，处理好“道”与“术”的关系！同时，注意你的人力资源政策要有利于强化正面组织文化！

分享到